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[青年人才论坛优秀论文】


以项目部人才培养为基础   融入“指派专员”创新模式


论文作者/演讲者:第一项目部  李朝臣


一、现有项目部管理

公司现有项目部管理是为强化工程项目管理,增强企业自身竞争力及有效降低经营成本的基础上所制定的。其中主要涉及管理模式、项目部职能设置、权责划分、工程项目管理费开支控制标准等四个主要方面进行管控,从而把控整个工程项目。

1、管理模式

公司以项目为中心,通过与项目部签订责任承包协议(在协议中对工程进度、质量、安全、成本等进行控制)的方式,实现对工程的有效控制。项目部在公司各项制度、责任承包协议等指导下自主安排施工生产活动。

2、项目部职能设置

项目部根据施工需求,自主设置职能机构及岗位,配置相关人员,人员工资由项目部从下拨的管理费中提取。

3、权责划分

项目部在遵守公司相关制度的前提下,在以下各方面享有自主权。

(1)对管辖内的工程,在满足上级整体要求和合同前提下,有生产经营决策权和指挥权;

(2)对本项目部人员有建议调整使用和奖罚权;

(3)依照公司物资采购办法,有权自行采购办公用品及其他低值易耗品等;

(4)负责本项目施工组织管理、成本控制、质量、安全管理等。

4、工程项目管理费开支控制标准

公司对管理费用严格控制开支控制标准,并对费用的使用支取由专人负责,使用专用账户;在项目开始时,编制费用开销预算,报公司审批后严格按照预算实施,超出部分由项目部自行解决,并对项目经理进行处罚。

二、在现有项目部管理模式下融入“指派专员”模式

现今公司恰逢提档升级,公司年计划产值逐步增加,随之伴随的是实际工程项目的增加。在业务量增加的同时,公司原有九个项目部已不能满足工程现场实际的工作管理任务已逐渐显现出来。在笔者所在第一项目部,2017年下旬至2018年上旬,项目部总计管理华岩西项目、十八梯项目、中医院项目、达州项目、梁滩河治理项目等五个项目,在原有管理人员的基础上按照原有传统模式同时管理五个项目已出现多方面资源紧张的现象。在此,笔者建议并提出“多点开花”的模式。

“指派专员”原则是在项目质量、安全、进度、成本的基础上所成立的,在项目部管理任务集中增长的情况下,安排项目部有资格条件的各个专人对各个项目分别进行全面管理,并成立以项目部主要负责人及技术骨干人员为成员的监督控制小组。定时、定点、定人对项目部所管理项目进行多方面检查控制。在检查控制中小组成员就各个项目节点施工、质量、成本、安全进行内业及外业检查,对不合格的点及面由该项目管理负责的专人限期整改,对整改结果仍不合格的对指定专人进行经济上的直接处罚并在项目部例会上通报批评。

三、“指派专员”模式的成立条件及指派专员能力条件的创建

该模式存在的背景是项目部业务量增大,项目部原有人员具备对各个项目的总体实际管理能力及资格条件。在现今工程管理国家强制规定的情况下,一个项目的主要负责人必须就工程规模大小持一级、二级建造师上岗就业,这就要求项目部人员整体资质及水平必须提升。

1、制定严格奖惩制度,督促项目部员工通过国家资格考试

在项目部制度中强调国家资格考试的通过,项目部负责人对项目部所有员工按照员工工作年限制定考试计划及督促员工在合理时间范围内通过国家资格考试。对考试通过者在精神及经济上给予一定的表彰,相反,对在合理时限内未通过者给予一定的处罚。为项目部人员在理论知识的学习上营造你赶我超的氛围。

2、多岗位的涉及,塑造全方面人才

在项目上,对潜在指定项目负责专员进行多岗位涉及工作。对潜在指定项目专员涉及现场施工、安全、工程质量、成本进行“拜师傅”学习。从而全方面提升工作能力及业务管理水平。对师傅所给出评判结果为考核标准,并与个人绩效考核挂钩。

四、“指派专员”模式运转方式

在项目部业务量增加,存在多个项目同时需要进行管理的时候该模式成立。在项目组织结构已完备的前提下,选派项目部某一位人员为指派专员,项目部负责人适当下放对该项目安全、质量、进度、成本进行全面管控的权利。其中,指派人员可以就自身管理项目对项目部负责人提出书面的该项目项目管理模式、项目部职能设置、权责划分、工程项目管理费开支控制标准等相关个人意见及实施方案。在项目部负责人签字认可的基础进行综合管控。

在项目部所管辖的项目正常运作并已指派专员进行管理的同时,项目部成立由项目部主要负责人为组长,技术骨干为成员的监督控制小组。对项目部所管理项目进行定时、定点、定人检查控制项目。

在检查控制的时间上,笔者建议每半个月对项目部所管辖的项目进行先后检查。检查应该包括内业及外业工作内容,对项目已完成分部分项工作及计划本月完成的分部分项工作任务进行检查。按照项目实际施工部位或者阶段制作相应的检查项目分部分项表格,由检查小组进行评判,并将结果在检查结束后告知该项目指派负责专员。对于检查不合格项目责令专员限期整改,在限期内未整改的项目对指派专员进行一定处罚并在项目部例会上提出批评;对于检查合格的给予指派专员一定的奖励,并在项目部例会上提出表彰。

五、提升“指派专员”人员执行力的对策

“专派专员”在整个项目的运转中至关重要,所以所应有的高的执行力也是项目前进的动力。以下就提升执行力做出简短阐述。

加强引导,锻造执行文化,强化执行的正确理念。提高执行力,理念要先行。项目部面临工作环境差、劳动强度大、管理环节多、协调难度大的实际情况,要提高执行力,必须加强管理人员的教育引导,锻造好的执行文化,用好的文化来引领执行力。首先要加强项目党建工作,把项目的生产经营目标融入到党组织的工作目标中,把党组织的活动载体融入到项目管理和制度的框架中,改进和完善党组织的领导方式和工作方式,把项目党员培养成执行的“专员”,把“专员”培养成党员,使项目党组织贯彻执行力的战斗堡垒作用得到更充分地发挥,项目管理人员的执行力得到进一步提高。其次要教育管理人员树立“赢在执行”的管理理念,大力倡导“高标准、讲科学、不懈怠”的工作理念,始终保持强执行力的工作纪律和工作作风。第三,要积极营造“艰苦不怕吃苦”的执行氛围,大力倡导求真务实的作风,反对敷衍塞责的行为;大力倡导雷厉风行的作风,反对推诿拖拉的行为;大力倡导勤奋严细的行为,反对懒散漂浮的行为;大力倡导令行禁止的作风,反对各行其是的行为。通过行之有效的抓作风建设,用优良的作风打造坚实的执行文化,增强各级管理人员等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感,转变工作态度、提高执行效率,在抓落实上见分晓、比高低、论英雄。

加强班子建设,建设学习型组织,提升领导人员的执行力。“其身正,不令而行,其身不正,虽令而不从”。项目领导人员是项目执行力的带动者,领导班子只有出实招、办实事、求实效,以榜样的力量带动其他人,才能出战斗力。要把加强项目领导班子建设作为提高执行力的着力点,从创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”入手,首先要选好、配好项目经理、党工委书记为主的项目领导;其次要抓好领导班子的业务、管理及执行力学习,建设学习型组织,进一步改善知识结构,强化素质,用学习创新的成果充实执行力;三要抓好班子的执行监督,促使项目领导班子成员带头发扬严谨、务实、深入、自律之风,树立争当第一的志气、攻坚克难的勇气、贯彻执行的习气,下功夫增强执行力,切实履行好工作职责。

加强培养,注重工作实践,全面提高“专员”执行的素质能力。执行力是多种素质的展现,执行者只有加强学习,参与实践,才能提升自身的素质与能力。要借助工程项目标准化管理为契机,加强项目领导人员和管理人员的培训力度,培养管理人员树立正确的执行习惯、创新先进的执行思维、推行严肃的执行理念,提高他们把握政策的领悟力、增强组织执行的统筹力、培养解决难题的创新力,做到讲效率、讲科学、讲质量,使执行更科学、更顺畅、更彻底。

六、该模式运行的注重点

该模式在运作的时候,着重人在项目部指派专员的业务能力、执行力及项目部负责人的监督力。

项目部负责人应在了解项目的实际进展情况下进行指导把控,不能全权经由指派专员一人独控项目,坚决按时组织监督控制小组进行项目的监督把控。由于指派专员相较项目部负责人业务水平及经验还略显不足,所以项目部负责人除例行检查之外,日常需要勤查项目的整体进展情况。

项目指派专员根据所在项目规模大小持证上岗,并有一定业务能力及工作经验,应爱岗敬业、勤政廉洁,在好学上进的基础上多方了解、深入项目,以树立精品工程为原则把控项目主要“四控”。

七、“指派专员”模式运行的意义及目的

1、该模式存在的意义

在项目部负责人人数固定并精力有限的基础上,最大化的做到项目部负责人对各个项目“心中有数”及全面把控的作用。在项目部人员人才梯队建设上做到实处。为个人成长提供施展的平台;为项目部发展提供有力的生力军;为公司宏观的发展持续不断的输送有能力有资历的合格人才,从侧向壮大了公司一方面的硬件实力。

2、该模式存在的目的

建筑市场的竞争日益激烈,能够获得持续性发展就需要实际施工管理的各个项目部做好工程、做精工程,在整个市场做出口碑。“酒香不怕巷子深”,以公司提档升级、业务量不断上升为契机,树立重庆市政一公司的丰碑。转而言之,项目部负责人通过该模式能够很好的在固有资源的基础上,最大化的去控制项目的安全、质量、进度、成本等控制因素并达到原计划的高度。

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